企业在财务共享服务中心建设的实践中，往往存在着以下四种误区。

误区一：为了建共享而建共享

在国家的政策鼓励下，在越来越多的企业已经建立共享服务中心的示范效应下，一些企业开始盲目启动财务共享服务中心的建设。但在启动前，企业对于什么是财务共享服务，财务共享服务中心建设的最终目标等问题并不明确，这样的盲目会导致财务共享服务中心建设失败，或者财务共享服务中心成立后无法为企业带来更大的收益。共享服务会对财务管理产生颠覆性变化。但财务共享服务绝不是目的，而是工具和手段，共享服务除了自身显著收益之外，更重要的是支撑财务转型以及带来的财务管理模式的变化。

误区二：财务集中即财务共享服务

一些企业认为财务集中就是财务共享服务，缺乏对财务共享服务的本质认识。财务集中只是财务人员物理位置的变化，制度、流程、服务提供均参照原来的标准执行。而财务共享服务则会打破原有财务分散管理模式下的流程和组织架构，对财务的流程、制度、组织、人员等进行专业化的分工、标准化的梳理、流程化的再造，以及信息系统的重新规划与设计。因此，财务共享服务不等同于财务人员和财务业务的简单集中。

误区三：分支机构财务人员仍保留初审职责

部分企业在成立财务共享服务中心后，各分支机构的业务财务仍保留财务初审职责，认为共享服务中心无法对业务的处理做出正确的判断。财务共享服务中心是基于标准化流程提供服务的，只要规则明确的业务，共享服务中心均可准确处理。因此，业务财务保留初审的根本原因，在于企业在流程的再造中无法明确业务规则，这点与企业建设共享服务中心需要财务规范化进行交易处理的目的是相违背的，更为企业的风险控制留下了隐患。并且，从职责切分来看，这会导致分支机构财务人员与共享服务中心财务人员职责界面不清晰，同时初审会占用业务财务大量时间，无法真正释放精力去完成财务管理、业务支持等高附加值的工作。

误区四：建立共享服务中心就是搭建一套财务共享信息系统

许多企业认为建立共享服务中心就是搭建一套财务信息系统。实际上实施财务共享服务并不是上一套系统就能解決的问题，从本质上讲，财务共享服务是财务流程、组织、人员、信息系统的重新再造的过程，可以说是财务领城的一次变革。信息系统只是用技术的手段落地、实施和固化流程，处理数据，并提升财务的运作效率。财务共享服务首先需要完成对业务流程的梳理和再造，不断将业务简化、标准化和流程化，之后才能通过信息化的工具来实现业务处理的自动化和智能化。

因此，企业在建设财务共享服务中心时，应当深入理解财务共享服务的理念，明确其可能给企业带来的显性及隐性收益，充分借鉴标杆企业财务共享服务中心的建设和运行经验，做好建立财务共享服务中心的规划和设计。